Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que la apreciación de riesgos que espontáneamente efectúa el trabajador no coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no percibe la realidad en el mismo sentido en que la han determinado los criterios científico-técnicos de la empresa. En este caso se trata de una cuestión que hunde sus raíces en la configuración de la visión del mundo que tiene el trabajador, es decir, se trata de un problema de actitudes, centrado básicamente en sus aspectos cognitivos.
En cambio, hacerlo de manera consciente significa que el trabajador percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han hecho los análisis técnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello, decide no hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto. En este caso se trata básicamente de un problema de comportamientos que tiene su base en el sistema de relaciones sociales de la empresa y en los aspectos afectivos de las actitudes.
NTP 492: Cambios de actitud en la prevención de riesgos laborales (I): métodos y clasificación
Le changement d’attitudes dans la prévention des risques du travail (I): méthodes et classification
Changing attitudes in workplace risk prevention (I): methods and classification
Redactora:
Anna Prades
Licenciada en Psicología
CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO
Objetivo
Huelga insistir en la necesidad del llamado cambio de mentalidad hacia la seguridad y la prevención. Cada vez se es más consciente de que, además de formación, es necesario incidir en que los conocimientos se traduzcan en actitudes y esas actitudes en conductas más seguras.
La presente NTP analiza las ventajas y limitaciones de distintas aproximaciones que pretenden lograr que los trabajadores actúen de forma más segura. Para ello, presenta un enfoque de aprendizaje social del cambio de actitudes permitiendo clasificar y valorar la idoneidad de los distintos métodos o estrategias promocionales.
Un marco para la intervención: el modelo de aprendizaje social
Todo técnico de prevención tiene, en un momento u otro, la tentación de buscar una receta para la conducta humana. Desgraciadamente, o por suerte, tal receta no existe. Cuando se dice que la conducta humana es muy compleja se refiere a que depende de tantos factores que no es posible dar un receta maniqueista. Un ejemplo inequívoco de este tipo de explicaciones es el Conductismo: mediante este modelo se pretendía explicar la respuesta del individuo como consecuencia de unos estímulos externos. Posteriormente, el cognitivismo pretendió explicar todas nuestras conductas por procesos internos. Ambas adolecen del mismo mal: son teorías reduccionistas.
El enfoque del aprendizaje social es uno de los muchos enfoques existentes para dar cuenta de la conducta humana. Su ventaja es la sencillez, el hecho de que es muy práctico para tener una visión estratégica de nuestras actuaciones y que incluye las perspectivas conductual, cognitiva y sistémica.
Este modelo explica el comportamiento de los sujetos dentro de una organización en base a tres elementos: el sujeto (factores personales), su comportamiento y la situación en la que el sujeto está inmerso. La interacción entre estos tres elementos se conoce como “determinismo recíproco” (ver figura 1).
Fig. 1: Determinismo recíproco.
Tradicionalmente, la mayoría de las actuaciones diseñadas en los Servicios de Prevención para incrementar las conductas seguras de los trabajadores se han traducido en actividades formativas o en algún tipo de campaña promocional; pero esto contempla sólo una de las posibilidades que nos presenta el modelo: se pretende que, incidiendo cognitivamente en el sujeto, éste cambiará sus actitudes, lo cual hará que su comportamiento sea más seguro y, consecuentemente, disminuirán los accidentes en la empresa.
Sin embargo, si estas actividades no tienen en cuenta que el sujeto está inmerso en un sistema con el que interactúa, tal y como se observa en el esquema de la figura 1, estas actividades pueden estar condenadas al fracaso. Puede que se forme a un trabajador, pero que en su entorno laboral o familiar no existan las concepciones que se pretende mostrar. El ejemplo es más claro si pensamos en una campaña social dirigida a los adolescentes que consumen drogas: un adolescente que recibe información sobre la peligrosidad de las drogas o de lo que le puede suceder si es detenido con ellas, probablemente no cambiará su actitud. Los adolescentes que prueban las drogas lo hacen por su peligrosidad, no a pesar de ésta, y es este factor de peligrosidad lo que le convierte en un valor en su entorno social. Este ejemplo en el campo laboral sería el de un obrero de la construcción que no se pone el casco porque no es “de hombres”. No se pueden hacer intervenciones sin antes haber realizado la primera fase de todo plan de marketing: conocer el entorno, es decir, la situación.
Además, trabajar las actitudes sólo cognitivamente no siempre es suficiente. Las actitudes tienen también un componente afectivo y otro conductual. Y es posible incidir en éstas por otros vértices del triángulo del determinismo recíproco. Veamos un ejemplo de intervenciones que inciden en otros vértices del triángulo:
Una guillotina con doble mando es una medida que incide sobre el sistema y que asegura conductas seguras por parte del trabajador.
Una observación sistemática por parte del supervisor, que alabe las conductas seguras y amoneste los actos inseguros, o bien que se establezcan a nivel empresarial unos determinados objetivos conductuales, es una intervención que incide sobre el comportamiento, y su objetivo es que el cambio del comportamiento incida en la situación y en las actitudes del sujeto.
Pero, ¿es posible incidir en la actitud del sujeto con establecimiento de objetivos o cambiando la situación? ¿Tiene repercusión una medida impuesta en la actitud del sujeto o, sencillamente, actuará por cumplimiento de normas o procedimientos? Las empresas que tienen los índices de siniestralidad más bajos contestarían afirmativamente a esta última pregunta, algunos técnicos irían más allá y dirían que sólo con la implicación de los trabajadores en los objetivos establecidos es posible el éxito de cualquier medida preventiva.
Incluso es posible que se interioricen conductas seguras aunque de entrada se actuase por cumplimiento. Un ejemplo puede ser la seguridad vial: llevar cinturón de seguridad puede empezar siendo una conducta obligada bajo la amenaza de multa y acabar siendo una conducta aceptada. De la misma manera, durante nuestro proceso de socialización, vamos interiorizando normas que al principio nos son impuestas: da las gracias, pregunta antes de tocar algo, etc . Sin embargo, las medidas disciplinarias tienen unas repercusiones entre otras sobre el clima laboral que no tienen otras medidas.
En resumen, podemos socializarnos por influencia cognitiva, pero también por modelado de otros y por la situación. Las actitudes sólo son una de las muchas influencias sobre la conducta humana, el poder de la situación no debe subestimarse. En la figura 2 se puede ver cómo podemos medir o monitorizar cada uno de los vértices del triángulo del “determinismo recíproco”.
Fig. 2: Monitorización del triangulo del “determinismo recíproco”
Estrategias para influir en los trabajadores
Antecedentes necesarios
Para que las actuaciones sean seguras deben darse dos condiciones:
Los trabajadores deben tener la habilidad, es decir, la capacidad de realizar determinadas tareas de forma segura. Esto implica el conocimiento de: los riesgos y de los procedimientos para evitar los riesgos, subsanarlos o minimizarlos en caso de que no se puedan eliminar por completo. Para ello se debe asegurar la formación para la transmisión de conocimientos así como las herramientas necesarias para que se asegure la habilidad: manuales de procedimiento, situaciones en las que se pueda practicar casos de accidente o emergencia...
Los determinantes situacionales, es decir, equipos, facilidades, sistemas de gestión y comunicación... deben permitir que las actuaciones sean seguras.
Para asegurarnos de que se cumple esta situación se debe aplicar un sistema de gestión de calidad total que integre la seguridad como principio estructural. Como se indica en la figura 2, las auditorías nos permiten detectar la calidad de las actuaciones.
Otros métodos
El resto de métodos para influir en la conducta de los trabajadores son estrategias que pretenden funcionar ya sea como anzuelo, lanzadores (boosters) de determinados programas de prevención , o herramientas de recuerdo (como los pictogramas).
Antes de presentarlos hay que tener presente que el éxito de un plan de intervención sobre la conducta del grupo diana (es decir el grupo al que va dirigido y del que depende el éxito de nuestro plan) no se puede asegurar sin la intervención de éste, porque el plan tiene que estar adaptado a las necesidades del grupo. Nuestros planes de intervención tienen la misma intención que los anuncios de televisión. Queremos que se actúe de determinada manera por determinados motivos. Así que, de la misma manera que para realizar un anuncio se realiza un plan de marketing, para cada una de nuestras acciones deberíamos de emprender un plan similar en el que el concepto, el mensaje, los medios de promoción y distribución se adaptaran mejor a nuestros clientes finales. Y para asegurarnos esta adaptación ¿qué mejor que hacerles participar en la elaboración de nuestras actuaciones?
Todos los métodos que se pueden ver en la tabla 1 son estrategias de promoción. Todos pretenden lo mismo que cualquier anuncio. Quieren que el grupo “expuesto” modifique una idea, práctica o valor, sólo que en este caso no se promociona una colonia, sino conductas seguras. No todos los métodos que se presentan son suficientes para producir un cambio de actitud, pero combinados dentro de un programa preventivo sí que pueden lograrlo. Son herramientas adicionales a los “Antecedentes necesarios”. En la tabla 2 se presentan las ventajas y los límites de cada uno de ellos. Están clasificados según inciden cognitivamente, afectivamente, conductualmente o en la situación.
| Tabla 1. Clasificación de los métodos de promoción | ||||||||||
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Tabla 2. Métodos de promoción: ventajas y límites. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Los defensores de los métodos afectivos argumentan que no es posible cambiar una actitud sin sufrir un impacto emocional, a no ser que se trate de un tema que interese mucho al grupo diana (porque está muy implicado) y que el mismo pueda percibir claramente la diferencia entre la adopción de determinada práctica y la no adopción.
Por su parte, los especialistas en modificación de conducta, establecimiento de objetivos y feedback argumentan que un cambio de actitud no siempre se traduce en un cambio en el comportamiento. Sin embargo, si este modelado del comportamiento, no tiene repercusión en la actitud, no se puede asegurar la permanencia del cambio de la conducta.
Incidir sólo sobre la situación tiene los mismos inconvenientes que las estrategias que inciden sobre la conducta: debe lograr que la adopción no sea por simple cumplimiento, si no que se interioricen las medidas. El trabajador debe saber por qué se actúa de determinada manera y debe estar de acuerdo con ello; si no fuese así no se eliminaría una de las fuentes de peligro: la imprudencia del trabajador.
En suma, otra vez nos encontramos con la demostración clara de la complejidad de la conducta humana. No hay un programa que no presente sus “peros”. Sin embargo el tener claros los tres vértices de la figura 1 nos permite complementar un programa conductual con otro de formación, por ejemplo, sinergizando el cambio de actitud.
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